Konfliktgespräche

Eigentlich brauchen wir Menschen Kritik. Zumindest Feedback ist wichtig für uns. Wir wollen wissen, wo wir stehen und was wir richtig und falsch machen. Rückmeldung durch andere hilft uns, uns einzuordnen und unser Verhalten zu steuern und zu verbessern. Sie gibt uns Orientierung, Sicherheit und Bestätigung. Trotzdem bekommen die meisten Leute Herzklopfen beim Gedanken an Kritik oder negatives Feedback. Warum? Das Problematische an Kritik ist, dass man sie auf sich als Person bezieht, obwohl sie eigentlich nur auf eine Rückmeldung zum Leistungsverhalten abzielt. Man nimmt sie persönlich.

Erinnern Sie sich an Ihr letztes Kritikgespräch, das gut gelaufen ist:
Warum lief es gut? Welche Prinzipien können Sie daraus ableiten?

Je mehr sich jemand als Person wertgeschätzt fühlt, desto geringer ist die Gefahr, dass ein Kritikgespräch eskaliert. Wertschätzung fungiert quasi wie ein Puffer. Sie sorgt dafür, dass der Mensch sich nicht als Person angegriffen fühlt. So bleibt sein Kopf klar (statt impulsartig Gegenwehr aufzufahren) und seine Haltung offen für die geäußerten Veränderungswünsche.

Genau das sollten Sie als Führungskraft also vor einem Kritik- oder Konfliktgespräch (das Eine eskaliert leicht ins Andere) sicherstellen: Dass Ihr Mitarbeiter oder Ihre Mitarbeiterin sich von Ihnen als Person wertgeschätzt und folglich nicht persönlich angegriffen fühlt – um ein offenes Ohr zu haben für Ihre Kritik am Verhalten.

Wenn ich mich als Beschäftigte bzw. als Beschäftigter angegriffen, überfordert oder gar gekränkt fühle, sollte ich das nicht schlucken, sondern das Gespräch unter vier Augen suchen. Natürlich macht das Herzklopfen, aber was ist die Alternative? Ein Arbeiten in innerer Kündigung kann keine Lösung sein. Dann lieber ein Herz fassen und die Führungskraft mutig ansprechen, notfalls eben mit zittriger Stimme: „Über den Vorfall gestern möchte ich noch einmal mit Ihnen sprechen. Ich hatte den Eindruck, als wäre ich ein Idiot, der hier seit Jahren nur Aufträge in den Sand setzt. Das wird mir nicht gerecht. Ich würde mich freuen, wenn Sie auch mal zum Ausdruck bringen, wann Sie mit meinem Einsatz zufrieden sind.“ Das gilt für Sie als Führungskraft gegenüber Ihrer eigenen Führungskraft ganz genauso.

Ganz wichtig: Keine Vorwürfe, sondern das Erlebte als Ich-Aussage formulieren

• Welcher Vorfall hat sich wann ereignet? (Konkrete Fakten, 1 Fall!)
• Wie haben Sie den Vorfall erlebt? (Emotion)
• Was war das Schlimme daran? (Begründung)
• Welches Verhalten Ihrer Führungskraft wünschen Sie sich für die Zukunft? (Konkrete Bitte)

Suchen Sie das Gespräch, nicht die Konfrontation! Verzichten Sie dabei auf Pseudo-Ich-Aussagen wie „Ich habe das Gefühl, dass Sie mich nicht ernst nehmen“ (das heißt nichts anderes als „Sie nehmen mich nicht ernst“). Formulieren Sie stattdessen beispielsweise „Ich bin wütend, weil ich mit meinem Anliegen gehört werden möchte“. Ganz wichtig ist das Signal: Ich lasse nicht alles mit mir machen – aber ohne aggressiv zurückzuschlagen.